Par Camille
Vous avez la flemme de bosser aujourd’hui ? Vous êtes la reine/le roi de la procrastination ? Et si on essayait ensemble d’en apprendre un peu plus sur la notion de « motivation » ?

Je vous propose aujourd’hui un dossier sur le thème de la motivation au travail (thème qui parlera, j’en suis sûre à tous les procrastinateurs mais aussi à toutes celles et ceux qui s’ennuient dans leur quotidien professionnel ou qui envisagent une reconversion ;)).

J’ai tenté de compiler/vulgariser plusieurs théories et modèles sur le sujet mais (pour rappel), je ne suis pas une spécialiste, simplement une personne curieuse ! Si vous relevez des erreurs ou si vous estimez qu’il manque des éléments intéressants, n’hésitez pas à commenter ou à m’envoyer un petit message 🙂

Bonne lecture !

Table des matières

  • Pourquoi ce dossier ? Pour comprendre les leviers de la motivation
  • Qu’est ce que la motivation ?
    • La motivation au travail : allouer de l’énergie à une somme de tâches
    • Comment évalue-t-on / mesure-t-on la motivation ?
    • Qu’est ce qui influe sur notre motivation au travail ?
  • Quand les intellos se penchent le sur le sens et le concept de la motivation
    • La pyramide de Maslow : incontournable mais pas parole d’évangile ?
    • Les 11, 20 ou 28 besoins de Murray
    • Herzberg et son modèle bi-factoriel : Adam, Abraham et notre générateur interne de motivation
    • Le contenu du travail est un moteur de motivation : do you know VARIF ?
    • Si c’est Deci j’y vais aussi !
    • Titi et gros Miner (et les motivations de rôles)
    • Vision psychanalytique : la motivation passe sur le divan
    • Le modèle VIE – Qu’on me donne l’enVIE
    • Et l’équité dans tout ça ?
    • L’autorégulation : droit au but !
  • Manager la motivation : des leviers stratégiques

Pourquoi ce dossier ? Pour comprendre les leviers de la motivation

Aujourd’hui, nous assistons à une réelle remise en question de la gestion des ressources humaines, des grands groupes internationaux aux PME/TPE. Alléluia !

On a longtemps estimé que la « ressource humaine » était une variable ajustable parmi tant d’autres, gérable et contrôlable via des outils et des modèles définis… au détriment de l’individu et de sa complexité.

Cette erreur de gestion a laissé place à un réel problème de motivation et d’implication dans le travail : ce dernier est de plus en plus considéré comme un moyen plutôt qu’une fin dans l’esprit des individus qui peinent parfois à se (re)motiver ou même à s’impliquer dans leur quotidien professionnel. Et c’est bien dommage, car nous passons un temps non négligeable à travailler : aimer son quotidien devrait être possible pour chacun d’entre nous !

L’enjeu aujourd’hui est donc de réussir à retrouver le goût du travail et à remettre l’humain au centre de tous les contextes professionnels.

Qu’est ce que la motivation ?

Dis nous Robert ? C’est quoi la motivation ?
Le mot motivation vient du latin « motivus » et « movere » qui signifient respectivement mobile et mouvoir. « La motivation concerne donc l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à agir » et l’étude des processus qui nous « mettent en mouvement » ».
Mmh… pas très clair tout ça.

Heureusement il existe à l’heure actuelle de nombreuses théories sur la motivation et nous allons les passer en revue dans la joie et la bonne humeur !

Vous le découvrirez, la définition du terme motivation est avant tout une question de point de vue et diffère fortement selon que l’on se place en tant que psychologue, sociologue, psychanalyste, gestionnaire de ressources humaines ou manager.

Néanmoins le docteur Nicole Aubert nous propose une définition généraliste de la motivation qu’elle définit comme « l’aspect dynamique de l’entrée en relation d’un sujet avec lui-même et le monde ». Merci Nicole, c’est beaucoup plus clair ! Non ? Bon, continuons à creuser alors !

La motivation au travail : allouer de l’énergie à une somme de tâches

Si nous nous attachons plus particulièrement au monde de l’entreprise on peut définir le concept d’une autre manière : la motivation au travail est « l’expression de l’énergie variable, issue de l’action conjointe des forces conscientes et inconscientes, qui anime la relation de l’individu avec sa tâche ». (Cuendet et al)
Même au sein du monde du travail, celle-ci n’est pas perçue de la même manière selon que l’on se place du côté manager ou du côté salarié. Les managers qui souhaitent développer la motivation veulent en réalité plus d’implication et une augmentation de la performance alors que les salariés attendent de leur côté plus de satisfaction.

Comment évalue-t-on / mesure-t-on la motivation ?

De par sa définition, la motivation est une notion qui possède de multiples dimensions. Etre motivé, donc être animé, suppose faire un effort. Celui-ci peut être mesuré par deux variables, d’une part le degré de l’effort et d’autre part la poursuite de l’effort dans le temps vers un objectif.
Fréquemment ces données sont confondues dans les entreprises avec la performance qui est une résultante possible mais non systématique (si c’est le cas, dans votre boite n’hésitez pas à envoyer ce dossier à votre manager hein !).

Qu’est ce qui influe sur notre motivation au travail ?

La motivation est une mise en mouvement. Les raisons de cette mise en mouvement peuvent être trouvées dans nos besoins et nos désirs qui sont des raisons internes (nous sommes soumis à une force intérieure qui nous pousse à satisfaire les besoins que nous ressentons) mais peuvent aussi être induites par des causes extérieures à nous même (nous sommes soumis à des choix rationnels qui nous poussent à agir). Ces causes extérieures résultent de la relation que nous entretenons avec le milieu et qui se traduit dans le monde du travail par l’échange travail/récompense.

Il s’agit d’une distinction capitale car elle caractérise les différences qui peuvent exister entre les différentes théories de la motivation. Capice ?

Quand les intellos se penchent le sur le sens et le concept de la motivation

Lorsque l’on exprime un besoin ou un désir, plus le décalage est important entre ce que nous désirons et ce que nous avons, plus notre motivation est forte. C’est donc le vide à combler qui nous met en mouvement.

La pyramide de Maslow : incontournable mais pas parole d’évangile ?

De nombreux chercheurs ont essayé de catégoriser nos besoins dont le plus célèbre est certainement Maslow. Il propose un modèle universel de satisfaction des besoins caractérisant tous les êtres humains. Selon cet auteur, il existe différents besoins qu’un individu chercherait à satisfaire au cours de sa vie. Il identifie 5 grandes catégories de besoins qu’il schématise par une pyramide. Les besoins physiologiques (la survie, boire, manger), les besoins de sécurité (être protégé contre les menaces, stabilité de sa vie, travail…), les besoins d’appartenance (identification à un groupe, avoir des amis …), les besoins d’estime (être reconnu, apprécié et respecté par les autres…) et enfin les besoins de réalisation de soi (développer son potentiel au maximum).

Ce modèle repose sur les hypothèses suivantes. Tout comportement est guidé par la recherche de la satisfaction d’un des besoins fondamentaux en commençant par les besoins les plus élémentaires. Pour passer à la satisfaction d’un besoin de catégorie supérieure, il faut avoir satisfait un besoin de catégorie inférieure, il en résulte qu’un besoin comblé ne motive plus. Un individu est motivé par le besoin le plus intense à un instant donné. Ce modèle montre alors bien la singularité qu’il peut exister entre les individus par le fait qu’ils soient motivés au même moment par des besoins différents.

Mais la théorie de Maslow est fortement remise en question pour plusieurs raisons. Avant tout, l’expérimentation dans les années 70 n’a pas prouvé qu’il existe seulement 5 besoins pouvant faire le tour de toutes les motivations éprouvées au travail. Plus encore, les nombreuses recherches sur le sujet n’ont pas confirmé qu’il existe une quelconque hiérarchie entre les besoins. L’idée même de considérer qu’un besoin comblé disparaît a été balayée par Hall et Nougaim qui ont observé qu’ « un premier succès vient relancer l’ambition et le désir de réussir encore plus, encore mieux ».

Même si ce modèle est largement décrié aujourd’hui dans le monde de l’entreprise, en raison de sa mauvaise utilisation, rendu trop simpliste et schématique, il a néanmoins le mérite de rendre compte d’un aspect essentiel, qui est une conception philosophique de la nature humaine. Le principe selon lequel le besoin de réalisation ne ferait surface qu’après les autres besoins satisfaits, est sans aucun doute sa plus grande contribution.

Les 11, 20 ou 28 besoins de Murray

(Oui j’avoue, ce titre n’a aucun sens. Mais figurez-vous que malgré mes recherches, je n’ai pas réussi à m’arrêter sur un nombre ^^). Je vous en dis quand même un peu plus 😉

Il existe bien d’autres théories de la motivation fondées sur l’existence de besoins. Celles-ci proposent une vision moins universelle des besoins et se focalisent sur nombre de besoins spécifiques tout en adoptant une vision plus flexible. Ces théories sont dues à Murray. D’une part contrairement à Maslow qui décrit les différents besoins comme innés, Murray propose un panel de besoins au nombre de 20 (plus ou moins donc ^^) qui ne seraient activés qu’au contact de l’environnement. Les besoins sont donc acquis et peuvent évoluer au fil du temps, des rencontres et des expériences. D’autre part, ce qui caractérise l’individu n’est plus le besoin activé à un moment donné mais la présence de multiples besoins de forces variables qui déterminent les comportements.

Quelques exemples :

  • le besoin de domination et de soumission

  • le besoin de compréhension ou d’intellection

  • le besoin d’acquisition matérielle ou intellectuelle

  • le besoin d’ordre
  • le besoin de jeu
  • le besoin de reconnaissance

  • le besoin d’affiliation

  • besoin d’accomplissement

  • le besoin d’autonomie
  • besoin d’exhibition

  • le besoin d’agression (oui oui !)

Dans le cadre de l’entreprise et de comportements organisationnels, selon Murray, Atkinson, et Mc Celland, 4 besoins agissant sur l’individu ont été retenus. Il s’agit des besoins de réussir, d’affiliation, d’autonomie et de pouvoir :

D’abord le besoin de réussite qui est très développé chez les cadres, apparaît comme le désir d’obtenir des résultats en assumant des responsabilités pouvant les conduire à prendre plus ou moins de risques. La difficulté des tâches est essentielle puisqu’il est nécessaire pour les personnes sensibles à ce besoin de se confronter à un niveau de difficulté suffisant pour que une fois l’objectif atteint, les sujets ressentent le sentiment de réussite.

Le besoin d’affiliation quant à lui peut être rapproché du besoin d’appartenance de Maslow dans un contexte de travail. En effet les individus sensibles à ce besoin recherchent à être acceptés par un groupe pour bénéficier de sa structure, de son soutien. Ainsi ces personnes portent un réel intérêt à la culture de ce groupe, aux opinions et sentiments des personnes le composant.

Le besoin d’autonomie s’exprime par le besoin de sortir des organisations traditionnelles trop contraignantes pour travailler seul et à son propre rythme.

Enfin le besoin de pouvoir implique le désir d’être un leader reconnu par l’organisation pour diriger et contrôler les individus et les groupes.

Herzberg et son modèle bi-factoriel : Adam, Abraham et notre générateur interne de motivation

(J’espère que je vous ai vendu du rêve avec mon titre ! J’ai tout donné !)

Les modèles proposés par Maslow puis par Mc celland montre que certains besoins sont plus motivants que d’autres en fonction des individus. Herzberg reprend en quelque sorte ce constat en opérant une distinction capitale entre les besoins extrinsèques et les besoins intrinsèques. Pour nous décrire les différences qui existent entre ces deux grandes catégories, il nous plonge dans les grands mythes judéo-chrétiens en considérant que chaque homme au sens large est mû par une double figure : celle d’Adam et celle d’Abraham.

Adam symbolise la perfection qui, ayant désobéi se voit chassé du paradis. Il n’a qu’un seul recourt, celui d’échapper à une vie de souffrance à laquelle il est voué. Il s’agit de facteur extérieur à lui-même lié au milieu donc extrinsèque. Pour ce qui est d’Abraham, Dieu l’a choisi malgré son grand âge pour conduire son peuple et lui promet une descendance nombreuse. Il symbolise alors l’individu possédant un désir de réalisation et d’accomplissement très important et doté par conséquent de potentialités de développement infinis. Il s’agit de désirs internes qui interviennent donc intrinsèques. Chaque individu est selon Herzberg un peu des deux dans une situation de travail. Chaque individu cherche à échapper aux contraintes de l’organisation et de son environnement de travail tandis que le contenu lui-même du travail peut être une source de développement personnel qui tient au fait de pouvoir exprimer au mieux toutes ses capacités.

Cette dualité de la motivation fait intervenir de nouvelles données. Les facteurs extrinsèques ou d’hygiène sont des facteurs d’insatisfaction mais n’apportent pour autant pas de satisfaction une fois pourvus mais seulement une absence d’insatisfaction. Selon son étude se retrouvent dans cette catégorie la politique de l’entreprise, les relations avec le supérieur hiérarchique, la rémunération, la relation avec les personnes, et les conditions de travail.

Seuls les facteurs internes liés au contenu des tâches sont considérés comme motivants. Dans cette catégorie nous retrouvons comme facteurs porteurs de satisfaction : la reconnaissance du supérieur, l’intérêt du travail, les responsabilités, l’autonomie, la promotion.

Le modèle de Herzberg apporte trois avancées importantes. D’une part, il existe trois états allant de l’insatisfaction à la satisfaction en passant par l’absence d’insatisfaction qui constitue la limite atteignable en jouant uniquement sur les facteurs d’hygiène. D’autre part « la pratique de la stimulation constitue un cercle vicieux » puisque dés lors qu’un individu n’est plus alimenté par compensation extérieure, il cesse de fonctionner. C’est un enseignement très important lorsque nous savons que les entreprises utilisent beaucoup de stimulants de toutes natures. Enfin, une motivation durable « consiste à permettre à chaque individu de fabriquer sa propre électricité ». Et c’est là le point le plus intéressant. Un individu possède un générateur de motivation qu’il faut activer. Le rôle du manager est de trouver la clé de contact de ce générateur intérieur qui se trouve dans le contenu et la signification même des activités.

Le contenu du travail est un moteur de motivation : do you know VARIF ?

Grâce aux apports de Lawler et Hackman, la notion de « contenu du travail comme moteur », abordée pour la première fois par Herzberg, a été développée sous le terme VARIF. L’idée est la suivante : pour que le contenu du travail soit motivant, il est nécessaire d’enrichir ce travail, il faut lui conférer :

Variété

Autonomie

Responsabilité

Information (l’échange d’informations qui doit exister entre l’individu ses collaborateurs, ses subordonnés et supérieurs. L’information peut être opératoire sur la nature même de la tâche et/ou relationnelle liée à l’échange nécessité par l’accomplissement de la tâche).
Feed-back (pour que le cycle de communication soit complet, l’individu doit avoir un retour sur ses performances et son rôle dans le processus de l’entreprise).
Nous voyons clairement à ce stade de réflexion que la vraie nature de la motivation est intérieure : alors comment réussir à l’éveiller, la susciter, la développer ou tout simplement l’entretenir ?

Si c’est Deci j’y vais aussi !

(Je ne suis pas folle, vous savez !)

L’auteur Edward L. Deci part des travaux effectués par Herzberg et du postulat qu’il existe deux sources de motivation, l’une externe qui naît de l’échange travail contre récompense et l’autre interne dans la nature même du travail sans aucune autre satisfaction en contrepartie.

Jusque là rien de nouveau (on t’a vu copier sur les copains…), à la différence que Deci va s’attacher à décrypter le processus psychologique de ces deux approches et leur cohabitation au sein d’un même individu.

Deci met en avant ce qu’il appelle le lieu de contrôle. Selon que l’on se place sous l’angle de la motivation interne ou externe le lieu de contrôle change. Ainsi un individu, dont la source principale de motivation est interne perçoit un lieu de contrôle interne c’est-à-dire sous sa maîtrise. A l’inverse lorsqu’un individu perçoit des récompenses externes, le lieu de contrôle est externe puisqu’il est sous la maîtrise de circonstances ou de personnes hors de sa maîtrise. Ainsi les deux sources de motivation peuvent coexister mais peuvent aussi s’annihiler et c’est là l’apport le plus important de Deci.

A travers des preuves expérimentales, il montre que la « sur- juxtaposition » peut avoir des effets négatifs sur la motivation. Ainsi au lieu d’atteindre un niveau de motivation supérieur, les personnes motivées auxquelles on octroie des récompenses externes présentent des signes de désintéressement, passent moins de temps et réalisent moins bien leur travail.

Je vous vois venir : « Deci au bucher, on veut nos primes de fin d’année ! » (félicitations, ça rime). A cela je vous réponds que comme le rappelle Lévy-leboyer, il ne faut pas oublier les apports de Ficher dans ce domaine qui a mis en lumière que les primes et bonus n’entraient pas dans cette catégorie d’effet détrimentaire (oui messieurs-dame ! Dé-tri-men-taires !) s’ils étaient appliqués à l’ensemble du personnel de manière régulière. Ouf, les primes de fin d’année sont sauves !
Bon faisons un petit bilan de mi-parcours ! Ces théories se veulent universelles en considérant que tous les êtres sont soumis aux mêmes motivations. Elles supposent aussi que la dynamique de la motivation est la même quelque soit l’environnement, la culture d’entreprise, le niveau hiérarchique et l’activité.

Hors ces théories oublient le lien étroit qu’un individu entretient avec son environnement de travail. Souvent, des personnes préfèrent la sécurité d’une organisation bureaucratique alors que d’autres cherchent au contraire l’autonomie que confèrent les petites sociétés.
C’est sur la base de ces constats que Miner fonde sa théorie des motivations de rôle.

Titi et gros Miner (et les motivations de rôles)

(Fun fact : craquer son slip sur les sous-titres de son dossier et un levier de motivation plutôt efficace.)

John B. Miner part du principe qu’il faut considérer les environnements organisationnels et culturels comme des facteurs de satisfaction des besoins individuels.

De ce principe, il extrait deux matrices censées s’emboiter l’une dans l’autre :

  • La matrice des rôles requis par la structure de l’organisation : il s’agit des différentes formes organisationnelles que Miner définit au nombre de quatre (organisation hiérarchique, organisationnelle, entrepreneuriale et collective).
  • La matrice des « schémas de motifs » des individus qui sont définis par la nature des rôles à jouer dans les différents types d’organisations (« Des motivations différentes contribuent à la réussite dans des organisations différentes » Levy-Leboyer).

Pour faire simple, la motivation d’un individu s’exprime à partir du moment où il y a congruence entre ses « schémas de motifs » et la structure organisationnelle qui leurs correspond.

Le modèle montre également l’importance du rôle social du travail et avant tout, la variété de formes que peuvent prendre les interactions entre individus qui doit correspondre aux aspirations propres à chacun.

Que retient-on de ce modèle ? Le travail ne se limite pas à une activité marchande entre l’employeur et l’employé mais répond à des besoins psychologiques profonds qui correspondent aux personnalités/individualités de chacun.

Miner est même allé plus loin en proposant un outil de diagnostic qu’il a élaboré et développé permettant d’orienter les individus vers des structures organisationnelles correspondant à leur schéma de motivation.
Cela concrétise le fait qu’il n’y a pas de personnes motivées et d’autres moins mais plutôt des structures qui motivent certaines personnes et d’autres pas. Et c’est une information très rassurante selon moi puisqu’elle confirme le fait que chacun peut trouver sa place dans le monde du travail en identifiant un métier ET un contexte qui colle à ses besoin, son rtyhme bref sa personnalité ! Et ça c’est une très bonne nouvelle !

Jusqu’à présent, nous avons décrit la motivation uniquement sous l’angle de la psychosociologie mais ne pourrions nous pas aller plus loin en recherchant en détails les mécanismes de notre moteur intérieur ? Si ! Nous le pouvons ! Promenons-nous dans le monde de la psychanalyse et allons à la rencontre de notre ami Freud et de son modèle sur les différentes « instances » de notre appareil psychique.

Vision psychanalytique : la motivation passe sur le divan

Le point commun des différents modèles que nous avons traité jusqu’ici ? Ils relèvent chacun à leur manière l’idée selon laquelle le véritable moteur intérieur est le désir de réalisation de soi qui est sous tendu par l’Idéal du Moi. Vous me suivez ?

Petit rappel : selon Freud, notre psychisme est guidé par quatre instances (qui représentent des processus) le Ça, le Moi, le Surmoi et L’idéal du Moi.

Le Ça représente nos pulsions, nos besoins physiologiques et ne fonctionne que sur le principe de plaisir et se heurte par conséquent au Surmoi.

Le Surmoi, forme ce que l’on appelle la conscience morale qui est issue des interdits parentaux auquel nous avons tous été soumis au cours de notre enfance.

L’idéal du moi quant à lui représente l’idéal de nous même, tel que nous l’imaginons et auquel nous souhaitons nous conformer.

Enfin le Moi est l’instance exécutive de notre personnalité qui régule et effectue une médiation entre les autres instances.

De toutes les instances, c’est l’idéal du moi qui est au cœur de notre motivation : « la force la plus puissante pour tous les être humains est son désir d’atteindre son idéal du Moi » (Levinson).

D’autre part, nos projections se formalisent à travers un projet de vie qui malgré nous est forgé en partie de manière inconsciente par notre héritage familial. Celui-ci interagit de manière active avec l’Idéal du Moi qui peut reprendre à son compte les désirs portés par les parents pour leurs enfants.

Mais l’Idéal du Moi n’interagit pas seul dans le processus de motivation. En effet, il est influencé par « l’image de soi » et le « scénario de vie » (Aubert 1997). D’une part l’image de soi, représente l’image que l’on se fait de ses points forts et de ses points faibles. Cette image est directement liée à nos réussites et nos échecs mais aussi de l’image que nous renvoie les autres. Or l’impact de notre image sur nos projections psychiques est capitale car c’est cette image qui fonde nos prévisions de réussite ou d’échec dans le futur c’est ce que l’on appelle le niveau d’expectation.

Il est difficile de croire que des individus soient par nature motivés pour tout. Il est alors nécessaire d’admettre que l’environnement et les situations jouent un rôle déterminant dans la modulation de la motivation.

Le modèle cognitif est, à l’inverse  de la théorie des besoins, un processus dynamique où l’individu joue un rôle central. Il perçoit, analyse, compare et comprend son environnement de manière à prendre des décisions logiques.

C’est ce que nous démontre le modèle VIE développé notamment par Lock, Vroom, Porter et Lawler.

Le modèle VIE – Qu’on me donne l’enVIE

L’enVIE d’avoir enVIIIIIE. Vous l’avez ?

Le principe de cette théorie est que tout comportement est déterminé et motivé par un choix conscient du niveau d’effort que l’on est prêt à consentir à une tâche. Il dépend du produit de ces trois paramètres :

  • Valence = la caractérisation de la valeur subjective des buts que l’individu poursuit, c’est aussi la valeur subjective de la récompense. Cette valeur doit, en plus d’être bien identifiée, réellement souhaitée.
  • Instrumentalité = la perception de l’utilité de la tâche par rapport au but poursuivi. Il faut que le lien soit clair entre le travail réalisé et les récompenses qui seront associées aux résultats de ce travail.
  • Expectation = le niveau d’attente, donc les chances de réussite que l’on s’attribue en fonction de ses capacités. Pour qu’il y ait motivation, ce sont l’ensemble de ces facteurs qui doivent interagir.

Si l’un de ces paramètres est nul, la motivation sera inexistante.

Kanfer décrit particulièrement bien de résultat de ce jeu rationnel qui s’opère à tout moment et plus particulièrement dans le monde du travail : L’individu « essaie de maximiser l’affect positif et de minimiser l’affect négatif en adoptant des comportements visant à l’obtention de résultats associés à la plus grande valeur ou utilité globale positive perçue » (Kanfer).

Ce modèle a montré sa validité à travers de nombreux tests effectués par Parker, Arnold et Matsui, en ce sens il est possible de prédire les décisions que vont prendre les individus (mais ce modèle est beaucoup moins efficace pour prédire le niveau de performance atteint. On ne peut pas tout avoir !).

Et l’équité dans tout ça ?

Pour compléter les paramètres d’expectation et d’instrumentalité, l’équité est une notion qui joue un rôle prépondérant sur la considération de l’environnement de travail. Ce paramètre a notamment été étudié par Adams.  

L’équité perçue par un individu fonctionne comme une balance entre ses contributions à l’entreprise et les rétributions qui lui sont accordées. Contributions et rétributions sont toujours analysées en fonction de deux paramètres. D’une part les expériences antérieures de l’individu : une personne à qui l’on donnait 20€ de l’heure pour effectuer des interviews puis qui est rémunérée à l’interview à raison de 2€ va naturellement réajuster sa contribution pour réaliser 10 interviews soit 20€ de l’heure au final. (Et si cette personne passe par là et me lit : « augmente tes tarifs ! 2€ pour interview, ce n’est pas vraiment pas cher payé ! »).

D’autre part, l’équité ressentie avec les personnes qui effectuent le même travail : si l’on prend trois groupes de travailleurs qui réalisent une même tâche et que l’on octroie une rémunération différente pour chacun des groupes, le groupe sous-rémunéré va ralentir la cadence alors que le groupe sur rémunéré va l’accélérer.

La notion d’équité est avant tout très subjective puisqu’elle trouve sa source à la fois dans des données mesurables mais aussi très dépendante des perceptions. « Tout sentiment d’iniquité éprouvé durablement par une personne se traduira, tôt ou tard par les « réaménagements » de ses contributions à l’entreprise ». (Aubert)

Ainsi la motivation cognitive ne remplace pas la motivation intrinsèque mais apporte un complément à la compréhension des interactions entre l’individu et son environnement. Elle explique aussi la différence de perception d’une même situation selon les individus et le niveau d’efforts consentis pour réaliser une tâche.

Cependant un élément nous manque pour décrire certains comportements : comment expliquer la passivité de certains et la persévérance sans faille des autres ? Il s’agit de l’autorégulation !

L’autorégulation : droit au but !

Les travaux de Kanfer mettent en évidence que le « but » est au centre du processus d’autorégulation.
Le contrôle effectif qu’un individu peut avoir sur son comportement dépend étroitement de sa capacité à formuler ses buts sous forme d’objectifs. Locke est le premier chercheur dans le domaine du but. Il le définit comme le désir d’atteindre un niveau de performances, qui caractérise le niveau d’efforts et cela même si le but n’est pas atteignable.

Le but a deux attributs : le contenu et l’intensité. Le contenu est le résultat recherché, souvent constitué d‘objets matériels mais qui peut prendre la forme de buts psychologiques. L’intensité, quant à elle correspond à la difficulté et au degré de spécificité de la tâche.

Ainsi il a été démontré contrairement à ce que l’on peut imaginer à priori, que la motivation est proportionnelle au degré de difficulté dans la limite ou l’individu considère avoir les qualités et compétences nécessaires pour relever le défis.
En prenant en compte la motivation non pas comme un état mais comme un processus dépendant de la volonté à agir, la régulation interne prend toute sa place.

EN BREF

L’activité professionnelle répond à plusieurs besoins dont la satisfaction représente une source de motivation.

La satisfaction est à la fois liée aux rôles que souhaite faire jouer l’organisation, aux conditions de travail mais aussi et surtout au contenu du travail.

Le degré de satisfaction dépend de caractéristiques individuelles qui peuvent varier au cours du temps.

La motivation ne relève pas que de l’individu, elle est aussi le résultat des interactions avec l’environnement.

Enfin, la motivation interne est le moteur le plus puissant qui prend sa source dans l’idéal du Moi lié à l’estime de nous mêmes et à notre héritage familial.

Tout comportement est déterminé et motivé par un choix conscient du niveau d’effort que l’on est prêt à consentir à une tâche.

Le contrôle effectif qu’un individu peut avoir sur son comportement dépend étroitement de sa capacité à formuler ses buts sous forme d’objectifs.